Idee: ein Team, das sich nur auf ein/e Projekt/Initiative/Produkt fokussiert. Interaktion mit anderen über APIs.
einziger Zugang zu Business-Funktionalität ist API; kein direkter Datenbank-Zugriff; kein Daten-Austausch zwischen Services.
Größter Erfolgsfaktor: Führungskraft mit richtigen Skills, Autorität, Erfahrung.
Ein Single-Threaded-Team beginnt damit, Abhängigkeiten zu weiteren Teams zu lösen. Das bringt keinen unmittelbaren Mehrwert.
Manchmal müssen Single-Threaded-Teams andere Initiativen unterstützen. Das ist eine Art Steuer, um autonom arbeiten zu dürfen.
Operative Innovation: Working Backwards process
Problem: We are stuck in internal company perspective and lack external customer perspective
Idea: define customer experience, then iteratively work backwards until you have clarity around what to build.
Tool 1: Six-Pager (describe, review, propose any type of idea, process, business)
Format: max. six pages, no formatting tricks (assumed avg. reading speed = 3 mins per page);
meeting starts with reading the six-pager (roughly 1/3 of meeting);
strong six-pagers anticipate counterarguments; half-baked mock-up = half-baked thinking
FAQs and appendices can be attached, but not required reading in meeting.
Nach Lesen eröffnet Six-Pager-Owner Diskussion (kein Wiederholen des Dokuments)
Feedback wird protokolliert.
Tool 2: PR/FAQ (announce product and anticipate tough questions)
6 PR components: Heading, Subheading, Summary Paragraph, Problem Paragraph, Solution Paragraph(s), Quotes and Getting Started
FAQ should be max. 5 pages and is often divided into external (customer focused) and internal (focused on your company) Qs.
im Sommer: 4-8 Wochen Zielsetzung durch S-Team (bspw.: “Steigere Umsatz von $10 auf $15 Mrd.”)
ab Herbst: 3-6 Monat für OP1 ("Umsetzungsnarrativ") durch Unternehmensgruppen
OP1-Komponenten: Bewertung vergangener Leistung, Zielerreichung, Lessons Learned; Schlüsselinitiativen für folgendes Jahr;
detaillierte Budgetanforderungen (inkl. Neubesetzungen, Marketing-Budgets, ...), S-Team markiert Initiativen/Ziele, die sie als wichtig betrachten
("S-Team-Ziele", von Finanz-Team überwacht und quartalsweiser Review)
Ziele müssen SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely) und aggressiv (nur 75%-Zielerreichung erwartet) sein
im Januar: OP2-Prozess (Anpassung OP1 um Ergebnisse aus Q4, gleicht OP1-Ziele an Unternehmensziele an)
Später hat Amazon den Prozess für Retail und AWS aufgeteilt, mit unabhängigen S-Team-Zielen
Recruiting-Innovation: Bar Raisers
Problem: variierende Qualität der Recruiting-Entscheidungen, weil kein standardisierter Recruiting-Prozess
Idee: skalierbarer Prozess mit "Bar Raisern" für planbare, erfolgreiche Recruiting-Entscheidungen
Bedingungen: Raise the bar; reduce confirmation bias; focus on essentials (Fragen ohne klares Ziel vermeiden)
Bar Raiser helfen Fehler zu vermeiden, coachen Teilnehmer, haben Veto-Recht (darf nicht gleiche Person wie Manager oder Recruiter sein)
Written Feedback: Feedback mit Beispielen aus Interview; beleuchtet mind. eines der Arbeitsprinzipien von Amazon; beinhaltet finale Bewertung des Interviewers (ja, eher ja, eher nein, nein); weiteres Feedback erst danach einsehbar.
Offer Through Onboarding: Manager soll Anbgebot machen, nicht Recruiter; nach Angebot ein Team-Mitglied mind. 1x pro Woche beim Kandidaten nachfragen; "Buchbombe" schicken; VP/CEO bitten, Kandidaten anzurufen.
Gescheiterte Organisationsinnovation: "New Project Initiatives (NPIs)"
Gescheiterter Ansatz, der von Amazon aufgegeben wurde. Hieraus entstanden "Two-Pizza-Teams" und letztendlich "Single-Threaded Leadership".
Idee: Entscheiden, welche Initiativen sofort und welche später begonnen werden.
Notwendig: One-Pager; welche Teams betroffen; wie gelangt Produkt zum Kunden; Business Case; warum strategisch wichtig
Ablauf: 1) quartalsweise reichen Teams Projektinitiativen ein, die Ressourcen ausserhalb ihrer Teams benötigen; 2) NPI-Core-Team filtert NPI-Einreichungen; 3) Technisches und finanzielles Scoping (in einem Meeting-Raum): Führungskraft gibt Schätzung ab, wie viele Ressourcen von ihrem Team benötigt werden würden; 4) NPI-Core-Team entscheidet, welche Projekte tatsächlich umgesetzt werden.
Problem mit NPIs:
"Getting NPI'd": Dein eigenes Projekt wurde nicht freigegeben, aber du musst jetzt zusätzlich zu deiner bestehenden Arbeit Initiativen anderer unterstützen. Du bekamst "nichts für etwas".
Löste zugrundeliegendes Problem nicht (feste Abhängigkeiten zwischen Teams), sondern erhöhte Kommunikations-Overhead